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중소기업의 전략 과제는 무엇을 할 것인가보다 무엇을 하지 않을 것인가에 있습니다. 인력과 자금이 한정된 조건에서 제품, 거래처, 채널을 모두 유지하면 어느 것도 제대로 되지 않습니다. 진단은 매출을 제품별, 거래처별로 분해해 마진을 붙여보는 데서 시작합니다. 매출 비중은 크지만 마진이 없는 거래, 관리 시간만 잡아먹는 소액 다품종이 드러나면 정리 대상과 집중 대상이 정해집니다. 사업계획서는 그 결정을 숫자와 일정으로 옮긴 기록이고, 결정 없이 쓴 계획서는 심사에서도 현장에서도 힘이 없습니다.

상위 한두 개 거래처가 매출의 70%를 넘기면 회사의 성장은 그 거래처의 발주량에 종속됩니다. 거래처가 성장을 멈추면 우리도 멈추고, 단가 인하 요구를 거절할 협상력도 없습니다. 이 구조는 영업을 더 열심히 한다고 풀리지 않고, 신규 수요처를 어느 시장에서 어떤 레퍼런스로 뚫을지 설계해야 풀립니다. 기존 거래에서 검증된 품목 중 다른 수요처에 통하는 것이 무엇인지 찾고, 소액이라도 신규 거래를 만들어 의존도를 단계적으로 낮추는 순서를 권합니다.

B2B 기업의 고객은 검색 광고를 보고 오지 않습니다. 조달 공고, 협력사 추천, 전시회, 기존 거래처의 이직자를 따라 옵니다. 마케팅 조사가 답해야 할 질문은 세 가지입니다. 누가 구매를 결정하는가, 그 사람은 공급사를 어떤 경로로 찾는가, 우리는 견적 단계에서 왜 탈락하는가. 이 세 가지가 파악되면 예산을 쓸 곳이 정해집니다. 홈페이지와 회사소개서는 광고 수단이 아니라 견적 단계의 신뢰 검증 자료이므로, 수주 이력과 설비, 인증을 확인할 수 있게 만드는 것이 우선입니다.

창업 초기에는 대표가 모든 직원의 업무와 급여, 약속을 기억합니다. 인원이 열 명을 넘으면 그 방식이 한계에 닿고, 퇴사와 분쟁이 여기서 나옵니다. 필요한 것은 대기업식 인사제도가 아니라 세 가지 문서입니다. 누가 무슨 일을 하고 어디까지 결정할 수 있는지 적은 직무·권한 기준, 급여와 평가가 어떤 원칙으로 정해지는지에 대한 기준, 그리고 법정 요건을 갖춘 취업규칙입니다. 취업규칙 등 법정 사항의 정비와 그 전 단계인 직무·평가의 설계까지가 컨설팅의 영역입니다.

이익과 현금은 다르게 움직입니다. 매출은 잡혔는데 대금 회수는 두세 달 뒤이고, 재고와 원자재에 현금이 묶이고, 부가세 납부와 퇴직급여처럼 손익에 잘 보이지 않는 지출이 분기마다 빠져나갑니다. 흑자 기업이 자금난을 겪는 경로가 이것입니다. 자금 계획은 손익이 아니라 현금 기준으로 세워야 합니다. 월별로 들어올 돈과 나갈 돈을 회수 기일 기준으로 배열해 부족 시점을 미리 확인하면, 정책자금과 보증 신청도 급할 때가 아니라 유리할 때 할 수 있습니다.

첫째, 자금 용도가 분명한가. 운전자금인지 시설자금인지에 따라 자금 종류와 한도가 달라집니다. 둘째, 재무제표가 신청을 뒷받침하는가. 자본잠식, 과다 가지급금은 심사 전에 정리가 필요합니다. 셋째, 상환 재원이 설명되는가. 심사역은 빌려주는 돈이 어떻게 돌아오는지를 봅니다. 넷째, 접수 시기를 아는가. 잔여 한도가 소진되면 요건이 맞아도 기회가 없습니다. 다섯째, 서류가 공고 요구와 일치하는가. 반려 사유의 상당수는 내용이 아니라 서류 불일치에서 나옵니다.

이노비즈, 메인비즈 같은 인증은 지원사업 가점으로 잘 알려져 있지만, 실제 효용은 준비 과정에 있습니다. 인증 심사는 기업의 관리 체계를 항목별로 요구하기 때문에, 준비하는 과정에서 기업의 빈 곳이 드러납니다. 가점은 결과이고, 체계는 자산으로 남습니다. 다만 모든 인증이 모든 기업에 필요한 것은 아니므로, 취득 순서와 시점은 기업의 다음 계획에 맞춰 설계해야 합니다.

심사역이 확인하는 것은 기술의 화려함이 아니라 돈의 흐름입니다. 이 자금이 어디에 쓰이고, 그 지출이 어떻게 매출로 이어지며, 상환은 어떤 재원으로 하는가. 서술과 자금집행계획 표가 1:1로 맞아떨어져야 하고, 매출 전망에는 근거가 붙어야 합니다. 수요처가 누구인지, 왜 늘어나는지를 한 문장 안에서 설명할 수 없다면 그 전망은 숫자가 아니라 희망입니다.